Gestionando los nuevos retos del Trabajo Híbrido

Nuevas formas de adoptar el trabajo híbrido sin sacrificar la creación de cultura y la innovación.

Llegó para quedarse...

Hoy en día los líderes tienden a acceder a las demandas de los empleados por modalidades de trabajo más flexibles, con el fin de atraer, retener y motivar a los mejores talentos. Sin embargo, surgen preocupaciones sobre el impacto que el trabajo híbrido pueda tener en la cultura organizacional y la capacidad de innovación de la empresa.

Cabe resaltar que el trabajo híbrido presenta ciertas ventajas, como una mejor comunicación entre los gerentes y los miembros del equipo, la entrega acelerada de resultados frente a los objetivos a corto plazo y la reducción del presentismo (asistir al lugar de trabajo a pesar de estar enfermo).

La decisión no debe estar orientada a si se debe adoptar el trabajo híbrido, sino a cómo hacerlo sin sacrificar la creación de cultura y la innovación, que son las piedras angulares de la ventaja competitiva a largo plazo.

Asignar tareas de acuerdo al entorno de trabajo

Se puede analizar el trabajo híbrido según los tipos de tareas, diferenciando entre aquellas que deben y no deben realizarse de forma remota. Dicho modelo vincula las tareas sociales y creativas con el trabajo que se realiza mejor en el entorno físico de la oficina, ya que fomenta las interacciones informales entre colegas lo cual permite mejorar el desempeño de las tareas centradas en la innovación y la cultura, incluso cuando algunas de esas tareas se realizan de forma remota.

Recuperado de: MIT Sloan - Jonathan Trevor and Matthias Holweg "Managing the New Tensions of Hybrid Work"

Se presentan 4 categorías:

Tareas procesales individuales

Ingresar datos o procesar reclamos, se pueden realizar sin interactuar con otros. En consecuencia, para el trabajo remoto, solo la supervisión se volvió más difícil.

Tareas creativas enfocadas

Escribir código o diseñar un folleto, requieren poco trabajo en equipo y son compatibles con la tecnología. Son las más fáciles de hacer en la transición al trabajo virtual.

Tareas grupales coordinadas

Reuniones de proyectos rutinarias, reuniones de revisión periódicas y el intercambio de información grupal, pueden estandarizarse en gran medida, pero aún requieren la interacción humana. Estos son más difíciles de lograr con participantes remotos, pero es posible con tecnología de comunicación.

Tareas creativas colaborativas

El desarrollo de productos, la resolución creativa de problemas y la planificación estratégica, son del tipo más social y elementos importantes de los procesos de innovación. La naturaleza inherentemente colaborativa de tales tareas es el desafío central que impulsa el debate sobre el trabajo híbrido.

Lealtad organizacional dentro del trabajo remoto

Las herramientas empleadas en el trabajo híbrido pueden ser muy eficientes para la transmisión de información, derribar barreras dentro de los equipos, crear un campo de juego más nivelado para las contribuciones y permitir una mejor comunicación entre gerentes y empleados a escala, pero tienen límites.

En muchos casos, la tecnología de colaboración no llega a fomentar interacciones de alta calidad, especialmente entre personas que no se conocen bien y tienen conexiones de red débiles. Bajo esas circunstancias, formar relaciones significativas que generen formas compartidas de trabajar y un compromiso profundo se presenta como un reto por superar.

El trabajo remoto puede llegar a generar una erosión de la lealtad organizacional, donde el debilitamiento de los lazos de los empleados, tanto con la organización como entre ellos, tiene el potencial de dañar la cultura organizacional.

Una cultura sólida facilita la interacción fluida entre individuos, grupos y equipos, al mismo tiempo que distingue las identidades y los comportamientos específicos de la organización de las personas. Una cultura organizacional débil se asocia con niveles más altos de conflicto y desconfianza, y con el trabajo en silos.

Recuperado de: MIT Sloan - Jonathan Trevor and Matthias Holweg "Managing the New Tensions of Hybrid Work"

Equilibrio entre el espacio de trabajo real y el virtual

Ahora que las restricciones por pandemia se están levantando, el trabajo está cambiando de puramente virtual a verdaderamente híbrido, por lo que los gerentes enfocados en el largo plazo están tratando de mantener la vitalidad en la cultura corporativa y la innovación.

Esto implica equilibrar el tiempo que los empleados dedican al trabajo presencial y al virtual, y también optimizar las horas de oficina para forjar y reforzar los lazos sociales y participar en colaboraciones creativas. Es por ello que gran parte del desafío se reduce a cuestiones de tiempo y espacio.

¿Cuánto tiempo?

El primer cálculo que deben realizar los gerentes es la relación entre el trabajo de oficina y el trabajo remoto. Un promedio del 40% del trabajo de los empleados debería requerir presencia física, especialmente cuando estas tareas incluyen la resolución de problemas y la exploración no estructurada, que es similar a la lluvia de ideas, así como encuentros y conversaciones casuales.

El 60 % restante de las tareas podría realizarse de forma remota, utilizando la colaboración virtual cuando fuera necesario. Con una programación cuidadosa, la mayoría de los trabajadores del conocimiento volverían a la oficina al menos dos días a la semana.

La empresa global de telecomunicaciones Vodafone se conformó con dos o tres días a la semana en la oficina, con equipos eligiendo sus propios horarios. Los empleados pasan parte de ese tiempo conectándose cara a cara, construyendo sus redes, desarrollando relaciones y compartiendo consejos.

El tiempo de oficina también se dedica a lo que la compañía llama “cocreación e inspiración” (tareas creativas colaborativas) y trabajo de “concentración” (tareas creativas enfocadas). La forma en que se emplea el tiempo varía para adaptarse a las necesidades del empleador, las preferencias de los empleados y los requisitos de las diferentes tareas, explicó Robert Leeson, director de TI de la Oficina Global y Lugar de Trabajo Digital de Vodafone.

También han introducido los días trimestrales de Spirit of Vodafone. En la oficina y sin reuniones, se enfocan en el bienestar, la conexión y el crecimiento personal de los empleados. Además, los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar sin necesidad de acudir a una oficina durante un máximo de cuatro semanas al año.

Otras empresas requieren que equipos específicos se reunieran en persona con más frecuencia, como por ejemplo la empresa de tecnología y servicios de oficina Ricoh donde los equipos de licitación se reúnen en una “sala de guerra” en la oficina para elaborar y presentar ofertas complejas. Ese proceso fue más difícil cuando los miembros del equipo nunca se habían conocido en persona.

Recuperado de: MIT Sloan - Jonathan Trevor and Matthias Holweg "Managing the New Tensions of Hybrid Work"

¿Cuáles personas?

Es posible que las actividades específicas en las que participan los empleados cuando están en la oficina no estén programadas con anticipación, pero los días que trabajarán en el sitio generalmente sí lo están. Para entablar relaciones, trabajar de forma creativa y colaborativa, y tratar problemas complejos o matizados, las personas relevantes deben estar físicamente presentes al mismo tiempo.

En algunos casos, los líderes de equipo deciden cuándo deben estar presentes los miembros. Otros eligen un enfoque de "días ancla", estipulando que toda la fuerza laboral debe estar presente en días determinados.

La empresa global de financiación de activos DLL introdujo recientemente nuevas directrices para el trabajo híbrido que tienen en cuenta los requisitos profesionales y personales de los empleados. Para lograr tanto la flexibilidad como la colaboración, la empresa segmenta a su gente según sus roles y tareas. Se alienta a los miembros del personal de la oficina a estar físicamente presentes al menos dos días a la semana, incluidos los días ancla, para que los equipos completos estén juntos tanto como sea posible en la práctica. Los miembros del personal de campo e internacional tienen mayor flexibilidad, pero responden a los requisitos de los clientes.

Existe una preocupación generalizada por la incorporación de miembros del personal. Conscientes de que conocer a nuevos colegas no se puede dar por sentado en entornos híbridos, están gestionando este proceso de una manera estructurada y con más propósito.

Para respaldar aún más el trabajo híbrido, DLL tiene la intención de capacitar a los gerentes para llevar a cabo reuniones virtuales más atractivas y productivas, introducir "días de coancla" que reúnan a equipos de diferentes departamentos y encuestar regularmente a los miembros para mejorar las prácticas y los procesos híbridos.

Recuperado de: MIT Sloan - Jonathan Trevor and Matthias Holweg "Managing the New Tensions of Hybrid Work"

¿Qué tipo de espacio?

Hay una desventaja en reunir a todos los empleados en la oficina a la vez: limita la capacidad de una empresa para reducir el espacio de oficina, uno de los beneficios tangibles de tener más trabajadores remotos. No obstante, se prevé una revisión significativa las huellas inmobiliarias, con una asombrosa reducción, en promedio, de hasta el 40% en el espacio de piso.

Estas oficinas más pequeñas y menos pobladas también se configuran de manera diferente, logrando que los empleados operen de manera diferente dentro de ellas. Los principales cambios planificados son áreas sociales adicionales (80%), espacios de creatividad (75%), salas de reuniones (74 %), oficinas compartidas (74%) y hot-desking (71%). La implicación es que las oficinas serán menos funcionales y más sociales, un ambiente social positivo para que los empleados se reúnan.

Shell está experimentando con diseños de oficinas de planta abierta que incorporan bancos y mesas en lugar de escritorios tradicionales. Para reuniones y colaboración, utilizará tecnología que brinda la misma experiencia para empleados virtuales y en persona, por ejemplo, pizarras digitales que se pueden operar desde dentro de la sala y de forma remota.

La pizarra digital plantea un punto clave: los entornos virtuales y del mundo real deben complementarse para que el trabajo híbrido tenga éxito. La tecnología por sí sola, si bien es una herramienta poderosa, no puede obviar las desventajas del aumento del trabajo remoto.

Dado que el 60% de las reuniones siguen siendo virtuales, los gerentes deben aprender a facilitar esos eventos para que logren más que solo el intercambio básico de información y logren mejorar las conexiones y colaboraciones en entornos de trabajo híbridos.

La discusión sobre el trabajo híbrido se centra demasiado en cuántos días deben pasar los empleados en la oficina en lugar de trabajar desde casa. Los empleados afirman, acertadamente, que muchas tareas se pueden realizar igual o mejor fuera de la oficina o en entornos virtuales. Sin embargo, el trabajo remoto no es propicio para todas las tareas. Los costos ocultos, apreciables a largo plazo, pueden dañar significativamente la cultura de la empresa y la capacidad de innovar.

Un enfoque más constructivo es centrarse en la tarea individual que se realiza y por qué requiere o no que un empleado esté físicamente presente. Eso aleja la narrativa de las políticas generales que muchos empleados consideran injustas y genera aceptación en los miembros del personal, la cual el trabajo híbrido necesita para tener éxito.

Es posible tener lo mejor de ambos mundos, pero solo si el trabajo híbrido se trata como un asunto de preocupación estratégica, con costos y beneficios considerados cuidadosamente.

El objetivo es capitalizar interacciones significativas en persona para catalizar el esfuerzo colectivo, la creatividad, la pasión y la empresa tanto en el mundo real como en el virtual. Esos son los ingredientes de la cultura y la innovación para los que no hay sustituto.

Recuperado de: MIT Sloan - Jonathan Trevor and Matthias Holweg "Managing the New Tensions of Hybrid Work"

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