El siguiente paso para llegar a ser líder

Para tener éxito como alto ejecutivo, se necesita algo más que habilidades y competencias especiales. Es necesario armar una nueva mentalidad de líder.

Tener éxito como líder superior tiene poco que ver con su título y todo que ver con su forma de pensar, especialmente para personas de alto potencial: personas cuyas organizaciones están apostando por ellas para eventualmente tomar las riendas.

Es necesario para ellos realizar los cambios mentales necesarios para convertirse en líder y así saber manejar los desafíos que encontrará en su nuevo rol. El proceso implica identificar y comunicar sus valores fundamentales y aprender a abordar decisiones difíciles. Requiere establecer el estándar para el desempeño de su equipo y aprender a compartimentar para que pueda encontrar el ritmo adecuado.

Ser un líder significa jugar por el éxito del equipo en lugar del suyo propio y navegar por los muchos actos de equilibrio que hacen que el trabajo sea tan desafiante. Las siguientes pautas les permitirá tener una guía para lograr sus objetivos.

Sea claro acerca de lo que representa

Al principio de su carrera, es posible que le hayan enseñado a perfeccionar un speech para que pueda aprovechar al máximo los encuentros casuales con superiores o posibles empleadores. Probablemente se le aconsejó que tuviera respuestas estrictamente escritas a preguntas como "¿En qué estás trabajando?" ¿y qué es lo que quieres hacer?"

A medida que avanza hacia una posición superior, necesitará un discurso que aborde las preguntas "¿Quién es usted como líder?" y “¿Qué es lo que más te importa?” Quieres ser predecible en el mejor sentido de la palabra: alguien cuyos valores sean inquebrantables y claros. De esa manera, "la gente no tendrá la carga de pensar siempre, me pregunto qué haría él o ella", dice Sue Desmond-Hellmann, ex directora ejecutiva de la Fundación Bill y Melinda Gates.

Algunas preguntas que pueden ayudar a desarrollar su marca de liderazgo personal son:

• ¿Cuáles son los tres valores más importantes para usted como líder y colega?

• ¿Cómo los has vivido en tu carrera?

• ¿Por qué son importantes para impulsar el éxito?

• ¿Cómo describiría su filosofía de liderazgo y enfoque a un recluta?

• ¿Cómo los describiría un miembro del equipo?

Tómese el tiempo para pensar realmente en sus respuestas. Vaya más allá de las nociones fundamentales a las que se suscriben prácticamente todos los líderes, como la importancia de DEI y la necesidad de un enfoque incesante en el cliente, y sea lo más específico posible.

Desea crear una narrativa que se sienta única para usted, que tenga en cuenta las perspectivas de los demás y que pueda darle vida con historias personales.

Independientemente de cómo defina su marca de liderazgo, sea consistente: muéstrese de la misma manera en cada interacción. Su equipo buscará señales de que su líder es una presencia constante, alguien que no abandonará sus valores para beneficio personal o cuando esté bajo presión.

Perfeccione su toma de decisiones

A medida que avanza, los problemas que encuentre se volverán más difíciles y complicados, y será más responsable de sus decisiones. Un líder tendrá que hacer más llamadas intuitivas, porque los problemas más difíciles a menudo proporcionan menos datos para aprovechar. Estará apostando, y necesitará sentirse cómodo sin saber si darán resultado.

Asimismo, el líder deberá obtener toda la información que pueda de su equipo. Esto significa crear un entorno en el que se fomente el debate y las personas no se preocupen por pisar los dedos de los demás. Kathleen Finch, presidenta y directora de contenido de U.S. Networks Group de Warner Bros. Discovery, lleva a cabo reuniones "apiladas". “Reúno a unas 25 personas en una habitación y reviso todos los proyectos que se avecinan en los próximos seis meses, y todos acumulan ideas”, dice.

Se debe presionar siempre para entender el “por qué” detrás de la opinión de alguien y dar permiso a todos los demás para hacer lo mismo.

Recuperado de: Harvard Business Review– “The Leap to Leader” por Adam Bryant

Mírate en el “espejo feo”

Uno de los mayores obstáculos para las organizaciones es la falta de voluntad para ser brutalmente honestos sobre las dificultades que enfrentan, ya que es imposible impulsar el cambio si las personas no están alineadas sobre por qué es necesario.

Se debe resistir a la tentación de ser un animador de la empresa y mantener las discusiones iniciales sobre los desafíos lo más cercana a los hechos como sea posible para que todos puedan ver que el statu quo no es una opción. Hay que tener el valor de hacer una dura verificación de la realidad sobre dónde se encuentra actualmente su organización.

"Tienes que mirarte en el 'espejo feo'", dice Laurie Schultz, ex directora ejecutiva de la empresa de software Galvanize. "Y querrás contrastar eso con el 'espejo hermoso'. Los dos en tándem realmente pueden conducir al cambio".

Cuidado con la "caja lógica"

Hay ciertas situaciones en las que uno está completamente seguro del acierto de una decisión, solo para luego darse una palmada en la frente y cuestionar: "¿en qué había estado pensando?" Y cuando se llega a repasar la secuencia lógico tomada, se llega al problema: el marco para la decisión era fundamentalmente defectuoso.

Esto es como quedar atrapado en una "caja lógica" defectuosa. Parte del papel de un líder es empujar a las personas a evitar la caja lógica al examinar las suposiciones que subyacen a sus ideas. ¿Tienen absolutamente claro qué problema necesitan resolver? ¿Han pensado en todas las posibles consecuencias? Para la economista y autora Dambisa Moyo, una de las cualidades más importantes en un líder es la capacidad de utilizar varios modelos mentales para analizar opciones. “Si una inversión parece atractiva desde una perspectiva financiera, puede parecer menos atractiva desde una perspectiva geopolítica o ambiental”, explica.

Penny Herscher tiene otra forma de mantenerse fuera de la caja lógica: pregúntese: "¿Qué tendría que ser cierto para que esté equivocado?"

Escuche atentamente, pero hágase cargo

Uno de los mensajes más consistentes para los líderes en los últimos años es que los empleados quieren ser escuchados. Quieren una voz, incluso un voto, en las políticas de la empresa. Eso significa que escuchar se ha convertido en una habilidad crucial para los líderes.

Pero los empleados también esperan que los líderes sean decisivos, especialmente durante una crisis. “Aprendí durante la pandemia que las personas realmente valoran la orientación direccional, no la microgestión sino la orientación direccional”, dice Saundra Pelletier, directora ejecutiva de Evofem Biosciences.

Proporcione contexto, tan importante como puede ser actuar con decisión, es igualmente importante explicar su pensamiento.

Las personas estarán más dispuestas a actuar sobre una directiva cuando comprendan la razón fundamental y cómo se ajusta al panorama general. Asimismo, sus procesos de pensamiento pueden servir como una brújula para su toma de decisiones.

Establezca el estándar para el rendimiento de su equipo

Este es uno de los actos de equilibrio más complicados del liderazgo. Si establece expectativas demasiado altas, la gente puede desmotivarse, si los establece demasiado bajos, no logrará la tasa de cambio necesaria. Las personas anhelan la previsibilidad, y depende del líder determinar el ritmo y ajustarlo según sea necesario.

Liderar significa ajustar continuamente las expectativas, fijar metas ambiciosas poco realistas crea insatisfacción y un lastre emocional, y cuando una empresa supera las expectativas se genera un tipo diferente de entusiasmo. Como líder, se debe toma y manejar las riendas del bienestar emocional de la empresa.

Domina el arte de la compartimentación

Así como es trabajo del líder marcar el ritmo de su equipo, también debe marcar el ritmo de si mismo. Eso es difícil cuando se enfrenta a plazos ajustados, problemas de personas, crisis y la presión de hacer más con menos. El tiempo para pensar puede convertirse en una rareza a menos que se compartimente hasta cierto punto. Las siguientes tácticas ayudarán.

Manténgase enfocado en lo que más importa

Cuando los problemas se acumulan, es tentador buscar orden en el caos haciendo una lista de todos los problemas que necesitan atención. “No es útil clasificar 12 cosas en términos de lo que es más crítico”, dice Dave Goebel, ex director ejecutivo de Applebee. “Se necesita disciplina para priorizar y mantener la lista en menos de cinco. Eso es crucial para cumplir con los elementos más importantes de su estrategia”.

La clave para priorizar es crear un documento de estrategia

Describe cada estrategia comercial en una sola página que contenga respuestas concisas a cuatro preguntas: "¿Cuál es su mensaje y objetivo principal?" “¿Cuáles son las tres acciones necesarias para lograr ese objetivo?” “¿Cuáles son los tres desafíos?” y "¿Cómo medirá el éxito dentro de un período de tiempo específico?" El uso de este marco puede agudizar su enfoque y evitar que enumere prioridades elevadas y perennes que solo lo agobiarían. Luego, concéntrese en las acciones específicas necesarias para poner en marcha su estrategia.

No te dejes arrastrar por los problemas de los demás

Es necesario mantener una cierta actitud para pensar con claridad y ver el panorama general. El líder debe prepararse para retroceder si las personas tratan de aparcar sus problemas con él o piden reuniones simplemente para hablar cara a cara o elevar su propia importancia. Mantenga las reuniones necesarias lo más cortas posible para que no abrumen su agenda.

Delegue y pida ayuda

Es tentador cargar con todo uno mismo. Después de todo, probablemente el líder llegó a donde está en parte debido a un fuerte sentido de propiedad y responsabilidad. Pero asumir todos los desafíos no es liderazgo, y la gente generalmente quiere colaborar. “Una de las demostraciones más importantes de liderazgo es acercarse y pedir ayuda”, dice Pam Fields.

Date un respiro

Puede ser que el líder tenga altos estándares consigo mismo y quiere hacer todo bien. Pero hay límites a lo que cualquier líder puede lograr. “Cuando escucho que los directores ejecutivos primerizos son duros consigo mismos, les digo: 'Si les hablaras a tus amigos de la forma en que te hablas a ti mismo, no tendrías amigos, así que deja de hablarte a ti mismo de esa manera'”, dice. Bob Brennan, un líder veterano que ha encabezado organizaciones como la empresa de software Veracode y la empresa de gestión de información Iron Mountain. Y aunque el trabajo de un líder incluye ayudar a otros a tener éxito, no es responsable de que finalmente lo logren. Si se tiene que dejar ir a alguien, que así sea. Su equipo lo respetará más si elimina a aquellos que no están soportando su peso.

Pregúntate siempre qué es lo mejor para la organización

Cuando se enfrentan decisiones difíciles, particularmente problemas de personas, es natural querer estudiarlos desde muchos ángulos. Pero un líder puede quedar paralizado si se preocupa demasiado por las posibles consecuencias. Una simple pregunta, "¿Qué es lo mejor para la organización?", puede ayudarlo a mantener la altitud necesaria para aclarar su pensamiento. “Cuando me miro en el espejo, lo importante es la pregunta: ¿lo que estamos haciendo es absolutamente correcto a mediano y largo plazo?”, dice Christian Klein, director ejecutivo de la empresa de software SAP. “Mientras pueda decir que sí, sé que estoy haciendo lo correcto para todas las partes interesadas”.

Recuperado de: Harvard Business Review– “The Leap to Leader” por Adam Bryant

Construir autoconciencia

Todo lo que el líder dice y hace tiene un impacto enorme. La gente lo estará estudiando de cerca y proyectará un significado en cada gesto y comentario improvisado.

Debe mantener sus emociones bajo control: La autoconciencia implica reconocer los sentimientos propios y operar dentro de una banda bastante estrecha de emociones. Un líder desea que las personas se concentren en su trabajo en lugar de gastar energía tratando de leer su estado de ánimo. Está bien confiar de vez en cuando que estás luchando con algo o que tienes un mal día, pero ser auténtico no significa compartir todos los sentimientos en tiempo real.

Conozca sus factores desencadenante: La autoconciencia también significa identificar sus factores desencadenantes, los momentos de estrés que pueden provocar una reacción exagerada. Todo el mundo tiene alguna cicatriz emocional, y ciertas circunstancias llegan a hacer recordar las experiencias que la causaron, lo que a veces lleva a reacciones de las que luego uno se puede arrepentir. Enfrentar sus desencadenantes con honestidad es el primer paso para crear cierta distancia emocional con ellos y controlar sus reacciones.

Paul Block, expresidente y presidente de Revlon International, siempre trata de comprender las motivaciones ocultas de los ejecutivos a los que asesora. “A medida que toman conciencia de los problemas que los impulsan, se vuelven mucho más efectivos como gerentes, líderes y seres humanos”, dice. “Los hace mucho más compasivos”.

Descubra sus puntos ciegos: Un líder también necesita autoconciencia para cerrar cualquier brecha entre cómo cree que está liderando y cómo lo percibe su equipo. Los mecanismos de retroalimentación estructurada, como las revisiones de 360 °, pueden ayudar, al igual que los confidentes honestos, pero también el líder necesita ir tras sus puntos ciegos personalmente y ser implacable al pedir información: "¿Qué necesita que haga más, menos o de manera diferente para ayudarlo mejor?" Se debe mostrar aprecio cuando las personas respondan y hacerles saber cómo sus comentarios influyeron en su pensamiento y/o provocaron un cambio de comportamiento.

Elabora tu narrativa personal

Todos nosotros, no solo los líderes, a veces nos hacemos tropezar con las historias que nos contamos sobre nuestras vidas. La gente cae en varias trampas comunes en este sentido. Si los conoce, estará mejor equipado para guiar a otros y usted mismo se convertirá en un mejor líder.

No dejes que el miedo al fracaso te detenga: Las personas a veces se quedan atrapadas frente a una decisión difícil. Es posible que permanezcan en un trabajo insatisfactorio porque la idea de mudarse a algo diferente es abrumadora. Es posible que no busquen un ascenso, se enfrenten al jefe o expresen una opinión controvertida. En tales situaciones, es importante preguntarse: "¿Qué es lo peor que podría pasar?" Para la mayoría de las personas, la respuesta es que podrían ser despedidos. Pero ese miedo a menudo es infundado, e incluso si se realiza, el cambio podría conducir a un lugar mejor.

Sentirse cómodo con la idea del fracaso también implica reformular lo que significa. Estar en una posición de alto riesgo donde fallar es una posibilidad real sugiere que, para empezar, se ha logrado algo importante. “No hay una oportunidad genuina de ser un héroe sin la oportunidad de ser un tonto”, dice Jake Wobbrock, cofundador de la firma de software de participación del cliente AnswerDash. “Si aceptas ambas posibilidades, puedes ver el momento más por lo que es y temerlo menos. Eso te permite rendir un poco mejor”.

No seas una víctima: Otra trampa en la que cae la gente es la creencia de que no tienen control sobre los acontecimientos. Esta es una noción particularmente peligrosa; puede llevarlos a sentir lástima por sí mismos y cerrarse. Los empresarios tienen una perspectiva un poco diferente a la mayoría de las personas, una forma es que tienden a no pensar en las malas noticias. Seth Besmertnik, fundador y director ejecutivo de Conductor, una empresa de optimización de motores de búsqueda, en 2018 vendió la empresa a WeWork, solo para luchar por recomprarla después de que fracasara la oferta pública inicial de esa empresa y los inversores comenzaran a examinar su modelo de negocio. Y entonces llegó la pandemia.

“Cuando supe que las cosas estaban a punto de desmoronarse, inmediatamente dije OK, ¿cuál es la oportunidad aquí?. Nos movimos rápido y no vacilamos y convertimos una situación terrible en un resultado sorprendente. Pero eso sucede solo cuando tomas posesión. Si te ves a ti mismo como una víctima, vas a ser una víctima”.

Las lecciones de liderazgo están a tu alrededor. Hay que saber aprovecharlas y tomarse el tiempo para reflexionar sobre lo que ofrecen. Esa es una parte esencial del liderazgo. La intensidad del rol (la variedad de problemas encontrados, la necesidad de detectar patrones temprano y con frecuencia, la gran cantidad de trabajo) requiere el equivalente humano del aprendizaje automático. Escudriñar continuamente en busca de lecciones potenciales es clave para dar el siguiente paso para llegar a ser líder y prosperar una vez que llegue allí.

Recuperado de: Harvard Business Review– “The Leap to Leader” por Adam Bryant

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